Как внедрить новые стандарты продаж у тех, кто не умеет и не хочет продавать — кейс от сети салонов кухонь

Опубликовано: 26.04.2016,  Просмотров: 501

Любые изменения в компании – это стресс для персонала. Тем более, когда речь идет о том, чему сотрудники отчаянно сопротивляются. О том, как научить продажам дизайнеров мебели, которые привыкли творить, а не продавать – кейсом компании «Шеф-кухни» делится Виталий Дубовик, бизнес-тренер и управляющий партнер бизнес-школы ACTIVE SALES.

 

— Расскажу, как мы внедряли изменения в компанию «Шеф-кухни», розничную сеть по продаже кухонь и мебели по Беларуси и России.

 

Отмечу, что когда компания решилась на изменения и обратилась к нам (это был 2012 год), рынок кухонь был не то чтобы не готов – многие игроки просто не представляли, что и как мы делаем. Поэтому, когда работа с этой компанией была закончена, получилось, что по поставленным процессам, на наш взгляд, они опередили на пару лет весь мебельный рынок.

 

Но нам пришлось потрудиться. Мы работали с этой компанией около 2 лет.

 

Проблема

 

В этом сегменте рынка функции дизайнера и продавца обычно совмещены – дизайнер мебели одновременно должен являться и активным продавцом. Но на деле мы увидели, что дизайнеру проще рисовать проекты, чем продавать мебель.

 

Поэтому главные проблемы компании заключались в том, что:

 

— Дизайнеры не умели продавать

— Дисциплина была не на самом высоком уровне

— Средний чек был ниже ожидаемого как по кухням, так и по технике (которую сеть также продавала)

— Все продавали «как получается» – не придерживаясь каких-то техник продаж

 

Конечно, руководство компании понимало, что нужно срочно что-то менять, делать что-то полезное для продаж. Рынок мебели просто не пользовался на тот момент всеми инструментами эффективных продаж.

 

 

Но донести до сотрудников проблему, а тем более решить ее своими силами было непросто. Точек продаж было довольно много, постоянно объезжать всех и каждый раз объяснять, как нужно продавать – это было сложной задачей. Проконтролировать весь персонал – тем более. Поэтому руководство компании решило обратиться к нам.

 

Какие цели мы поставили

 

Проанализировав предварительно ситуацию в компании, мы поставили перед собой несколько целей:

 

1. Увеличить средний чек. Для этого необходимо было научить продавцов не только продажам, но и допродажам. Начинали с самого простого – учили продавцов говорить: «К этой кухне подходит эта столовая группа», «Обычно у нас сразу же покупают мойку и смеситель».

 

2. Влиять на качество входящего потока. Мы контролировали конверсию: отслеживали и учитывали каждого, кто пришел в салон с сайта, выслушал презентацию, сделал рисунок, замер, создал дизайн-проект.

 

3. Увеличить процент закрытия сделок.

 

Мы убедились в правильности этих целей, объехав несколько салонов компании. После первого круга по Беларуси и России появились первые результаты оценки и были намечены новые стандарты работы. Было решено передать их руководителям салонов, а тренер в это время начал процесс оценки и контроля навыков продаж.

 

Подготовка к изменениям

 

Перед тем как начать внедрение новых стандартов обслуживания клиентов, мы сделали вот что:

 

1. Создали чек-лист по продажам кухонь. В нем было около 40 пунктов. Среди которых, например, скрипт продаж, 6 детально расписанных компетенций и даже примеры фраз, которые должны говорить дизайнеры клиентам. Например, выясняя потребности клиента можно использовать вопросы: «Как вы себе представляете свою кухню?», «Что вам важно при выборе кухни?», «Сколько человек у вас в семье?», «Как часто к вам приходят гости?», «В каких салонах вы уже были?»

 

2. Поехали «в поля» замерять уровень продаж у дизайнеров и редактировать наши стандарты. После оценки каждого дизайнера от Минска до Волгограда – наш чек-лист обрастал новыми пунктами, словами, выражениями. Например, как договариваться о следующем шаге: встрече, созвоне и т.д. с каждым клиентом.

 

3. Рассказали всем дизайнерам, что теперь мы имеем лучший описанный опыт продаж.

 

Мы сформировали новый стандарт – перечень действий, которые как можно быстрее должны были привести к успешной продаже кухни. И донесли его до персонала.

 

Этот стандарт исключал прежний принцип: достаточно пустить клиента в салон кухонь – пусть смотрит, понравится – сам купит.

 

Теперь дизайнеры должны были в первую очередь научиться продавать.

 

 

Обучение дизайнеров продажам

 

Мы использовали сразу несколько методик.

 

1. Работа тренера. Первое время он сидел в салоне и наблюдал, как дизайнеры обслуживают клиентов. Потом заполнял чек-лист и предоставлял продавцу-дизайнеру обратную связь.

 

2. Тайный покупатель. Этот инструмент добавили чуть позже, когда персонал адаптировался к постоянному контролю с нашей стороны. Тайный покупатель делал оценку 1 раз в месяц. Он оценивал продавцов по критериям:

 

— Умение установить контакт и выявить потребность покупателя

— Мастерство презентации кухни

— Работа с возражениями

— Закрытие сделки

 

Кроме того, замерялись качества из чек-листа: способность расположить к себе и четко назвать конкурентные преимущества, умение задавать правильные и открытые вопросы, переводить все негативные реакции в согласие, договариваться о следующем шаге – замере кухни, прорисовке проекта.

 

3. Мы сверяли оценки ТП с оценками руководителей на местах и сопоставляли с реальными продажами. По результатам этого анализа мы понимали, что и где подкрутить, чтобы поднять продажи.

 

4. Раз в период (квартал/полугодие) проводили тренинг по продажам кухонь в салоне.

 

 

По такой системе мы работали более 2-х лет.

 

Сложности, с которыми мы столкнулись

 

Сейчас я с уверенностью могу сказать, что самая сложная категория в обучении продажам – это дизайнеры мебели и кухонь на заказ.

 

Признаюсь, более сильного сопротивления мне встречать не приходилось.

 

Обратная связь была самым сложным в процессе обучения. За время работы нам удалось создать и внедрить все возможные стандарты продаж: книгу продаж, постановку коучинга, аттестацию, скрипты продаж, центр оценки методом «Ассессмент-центр» для топ-менеджеров... В общем, почти весь набор. Но реализовать на деле все это было непросто.

 

Дизайнеры – это творческие люди, они умеют и любят рисовать, а не продавать. Их правое полушарие работает больше и лучше, чем левое. Поэтому донести им, зачем им нужно учиться продавать и в результате научить – это было самое сложное.

 

Результаты

 

Тем не менее, за 2 года мы увидели серьезный рост компании – по всем замеряемым показателям уровня сервиса и продаж. Главное – мы прописали все процессы, донесли их до продавцов и сумели убедить их в необходимости продавать, а не только рисовать. В результате:

 

Поднялся уровень развития компетенций по-нашему чек-листу: у отдельных дизайнеров по России и Беларуси – до до 93%, в среднем – на 76%

Вырос средний чек – на 14%

Дисциплина стала заметно лучше

Выросли KPI

Дизайнеры стали похожи на продавцов!

 

Понятно, что редкая белорусская компания может сказать, что у каждого из ее сотрудников в голове есть четкое понимание всех процессов стандарта сервиса. Хотя все процессы прописаны и регламентированы. Но в моем примере – процессы постоянно корректируются, а значит, они работают в реальном бизнесе.

 

Мнение директора компании:

 

— После проведенной работы мы многое поняли и поменяли. Постарались учесть все сделанные выводы. Во время аудита нашей компании мы начали совершенствовать каждый процесс в продаже и сервисном обслуживании кухонь.

 

Например, теперь дизайнеры, выясняя потребность, стали еще более плотно общаться с клиентом прежде, чем рисовать проект. Постепенно, но дело движется. И в результате мы видим, что на выходе клиент получает то, что хотел. Степень удовлетворенности постоянно увеличивается – рост заказов по рекомендации дизайнеров-менеджеров после проведенной работы составил 24%.

 

Источник: probusiness.by


И мы будем присылать вам подборку самого интересного (не чаще 1 раза в неделю)


Назад