Учредитель Инволюкс: «Столы и стулья были, есть и будут». Интервью с Андреем Торсуновым

Опубликовано: 16-09-2016
Соучредитель мебельной компании «Инволюкс» и компании «Волис», которая занимается организацией пространства в офисах, рассказал о старых и новых бизнесах, об отношениях с партнерами и об исследованиях рынка.

Действительно, одна из наших компаний, «Волис», оказывает в основном инжиниринговые услуги.

 

На встрече «Про бизнес» в мае этого года вы говорили о том, что раньше занимались производством мебели, а теперь разрабатываете и реализуете решения для офиса. Что это за решения?

 

Действительно, одна из наших компаний, «Волис», оказывает в основном инжиниринговые услуги. Есть определенная специфика организации пространства на разных предприятиях в разных отраслях. Мы стараемся учесть потребности компании, коммуникационные связи: кто с кем общается, как часто, насколько необходимы митинг-румы.

 

За счет того, что у нас достаточно большой опыт, обычно мы даже прогнозируем те вопросы, которые могут появиться у клиента. Например, сейчас есть новое модное веяние: комплексные наборы столов, которые в open space стремятся выставить в середину помещения, не решив при этом вопросы подводки необходимых коммуникаций: слаботочки, электрики. А мы сразу задаем вопрос: где у вас розетки? Часто это людей вводит в ступор, особенно в небольших компаниях. И мы говорим: ребята, вы же сами понимаете, что удлинителями этот вопрос вы решать не будете. Нужно другое решение.

 

Что сегодня в моде — open space или отдельные кабинеты?

 

Open space хорош для потогонной системы, чтобы все было на глазах у начальника, под контролем. Это не очень комфортно для работников. Но с другой стороны, задача же какая? Не проводить время с комфортом, а работать.

 

 

К тому же многие предприятия, особенно в сфере высоких технологий, нанимают фрилансеров, которые могут работать на дому. Они приезжают в офис только на совещания, а в основном работают дома. По крайней мере, на Западе такие тенденции. Лидеры рынка, в том числе такие крупные корпорации, как Google, все больше сдвигаются в сторону комфортного проведения времени в офисе. А работа — это уже в других местах.

 

Есть ли какая-то наука по организации пространства или речь идет только о результатах личных наблюдений?

 

Есть достаточно сильная компания, наверное, даже мировой лидер — Steelcase. Они и науку под это подтягивают по эргономике, много чего сами пытаются разрабатывать, общаются с потребителями услуг. Но они больше ориентированы на западную манеру ведения бизнеса. А у нас все-таки своя ментальность. Мы такие, какие есть. И не надо здесь ничего придумывать.

 

А какие мы есть?

 

Мне кажется, мы социальные люди, нам нужно общение друг с другом. Мы меньше индивидуалисты. По крайней мере, я на это рассчитываю. Потому что индивидуализм такой вот махровый, эгоцентризм мне не очень импонирует. Хотя говорят, что многие талантливые, успешные люди эгоцентричны. Ну, вполне возможно.

 

Я, в общем-то, занимаюсь, наверное, ремесленничеством в большей степени, а не творчеством.

 

А в чем различие между тем и другим?

 

Я не знаю. Интуитивно воспринимаю это все. Творчество – это свобода определенная, когда человек начинает самовыражаться лично. Наверное, так. А ремесленничество — когда ты пытаешься решить чью-то задачу, то есть ты адаптируешься под клиента.

 

 

Когда сказали «ремесленничество», я сразу представила, как вы делаете мебель своими руками…

 

Понимаете, какая ситуация. Я вообще человек ленивый. Я предпочитаю не работать. У меня есть другие увлечения, которыми я хотел бы заниматься. А бизнес — это тоже увлечение, тоже хобби. Так сложилось, что мне интересно то, чем я занимаюсь. Наверное, и в этом тоже творчество есть определенное.

 

Но я, если честно, особенно не задумывался, творческий я человек или не творческий. Я просто делаю то, что мне интересно. Вот и все.

 

С чего это начиналось? Почему было решено заниматься мебелью?

 

Это были 1990-е годы, когда все занимались всем. И так сложились обстоятельства, что мы в какой-то момент начали заниматься мебелью: вышли на российский рынок со Слуцкой мебельной фабрикой. А потом начали сами производить мебель. Так родился «Инволюкс», который потом стал абсолютно самостоятельной коммерческой структурой. Это компания, которая производит мебель, со своей судьбой, со своим путем. А компания «Волис», которая начиналась в 1990-е как многопрофильная, сегодня занимается системными мебельными решениями. Потому что офисная мебель — это не просто мебель. Это еще и решения звука, решения света, решения интеграции, коммуникации. К примеру, в open space звукоизоляция – это большая проблема. Мы стараемся это все учитывать при определении стоимости мебели уже на стадии решения, которое принимает потенциальный заказчик.

 

Очень важный момент — это коммуникации. Западная манера — это работа в индивидуальных так называемых кабинках: каждый человек сидит в своей кабине 2×2 или 2,20×2,20. А мы подумали, что, поскольку наши люди более социальные, им нужно общение хоть какое-то. И в одной компании решили сделать сдвоенные кабины, посадить людей спиной к спине и таким образом хоть какой-то социальный элемент привнести. Так нам удалось решить и другую проблему – уменьшить площади: эти комнаты сдвоенные получились по 1,60×1,60 на человека. И вдвоем на такой площади достаточно комфортно. Так сэкономили деньги людям. Это тоже немаловажно.

 

 

Как изменились предпочтения белорусских компаний за 20 с лишним лет вашей работы на рынке?

 

Столы и стулья — они всегда были, есть и будут. Меняется форма, меняются предпочтения по материалам. Когда я начинал, в моде была черная офисная мебель на всем постсоветском пространстве. Потом мода поменялась на цвет, появились какие-то более современные формы.

 

Сейчас тенденции пошли от Европы — мебель на металле.

 

Очень сильно влияют на предпочтения людей и технические тенденции. Раньше мониторы были ламповые, поэтому требовался один размер стола. Сейчас мониторы плоские или ноуты — другой размер стола. Раньше все нужно было вести проводами, а сейчас Интернет раздается по Wi-Fi. Но хотя происходят определенные трансформации, на самом деле все пока традиционно, консервативно в этой отрасли.

 

Я думаю, что может произойти определенная революция, если 3D-принтеры начнут делать мебель из новых материалов.

 

Является ли это для вас угрозой?

 

Для системного интегратора это не является угрозой. Если надо будет, мы купим 3D-принтеры и будем печатать людям мебель. Что касается производителей мебели, то все равно останутся натуральные материалы. К тому же, альтернативы ДСП пока нет с точки зрения цены и задач, которые она решает. Когда такие альтернативы появятся — тогда и будем думать. Но я сомневаюсь, что в ближайшие десять-двадцать лет что-то произойдет в этом направлении.

 

Что происходит в кризисы с вашими компаниями, что происходит с заказчиками?

 

Мебель не является продуктом первой необходимости – что в доме, что в офисе. Конечно же, люди в первую очередь экономят на этом. Поэтому мы сокращаем издержки, думаем, ищем новые рынки сбыта, ищем места, где есть денежные клиенты. Все равно у кого-то есть деньги. Еще Остап Бендер говорил: «Пока печатаются денежные знаки, у кого-то их много».

 

А как вы находите таких клиентов? Расскажите, пожалуйста.

 

Ну, все же есть в открытом доступе. Видно, кто, какие отрасли рабочие. Каким отраслям государство помогает – оно в какой-то момент начинает их стимулировать. Значит, там появятся деньги. Значит, идешь туда.

 

Я так поняла, что денежные клиенты — это не обязательно в нашей стране. В каких странах вы работаете?

 

Системный интегратор «Волис» работает только в Беларуси. Мы планируем выход в Россию, но пока это еще перспектива. «Инволюкс» работает… Сходу я даже не знаю, в скольких странах. На всем постсоветском пространстве, в Чехии.

 

И где более важно работать на данный момент?

 

Наш основной клиент — это Россия и белорусский внутренний рынок. В Европе более жесткие условия. Продвинуться туда с нашим продуктом, особенно в синтетических материалах, достаточно сложно – там своих операторов много.

 

С натуральным материалом на европейский рынок было бы проще выйти, поскольку он априори дорогой в Европе. Многие компании белорусские за счет этого достаточно успешно работают на европейском рынке. Но мы не работаем с натуральными материалами.

 

 

Поскольку вы не занимаетесь деревом, можно предположить, что у вас нет серьезных планов на Европу?

 

Я же не один в «Инволюксе», там есть руководство, которое имеет определенную стратегию и на сегодняшний день ее реализовывает. Есть несколько соучредителей. И у нас есть планы развития — по кооперации, по частичному использованию натуральных материалов. Все разрабатывается. Это процесс непрекращающийся. Нужно разрабатывать новые модели мебели постоянно. Спрос очень быстро может как увеличиться, так и уменьшиться.

 

Вот представьте. Мы сделали какую-то коллекцию — она «пошла», народу понравилась, а потом приелась. Поэтому мы пытаемся прогнозировать жизненный цикл продукта. Если угадал с коллекцией – жизненный цикл хороший. Если не угадал – увы. А попал или не попал в коллекцию — зависит от предпочтений конкретного региона. Выявление этих предпочтений является нашей задачей, чтобы мы какому-то региону могли предложить то решение или ту мебель, которая ему нужна. К примеру, в России мы работаем через дилеров, дистрибьюторов. По сути они являются каналами продвижения, и от них же мы получаем запрос, что нужно рынку. По крайней мере, стараемся его получить.

 

То есть нужно не просто попасть в предпочтения рынка в целом, но и учесть особенности каждого региона?

 

Для домашней мебели — да. В каждом регионе обычно идут свои пожелания, требования к мебели, предпочтения цветовые. Например, в Беларуси популярен такой простой стиль, типа «техно», минималистичный, его много покупают. В России, особенно в дальних регионах, — нет. Они как бы пытаются немножко приблизиться к английской, испанской классике. И с цветовыми предпочтениями — то же самое.

 

 

Вы когда это рассказываете, у меня ощущение, что вы не столько ремесленник, сколько психолог…

 

Мы в бизнесе все психологи. По-другому никак. Мы вынуждены. Я занимаюсь все время стартапами, и обычно это происходит в условиях финансового дефицита.

 

Когда ты не можешь платить людям больше, чтоб они работали за деньги, ты начинаешь заниматься психологией энтузиазма. Думаешь, как расшатать, раскачать в людях энтузиазм.

 

Как вы это делаете?

 

Я пытаюсь честно с ними работать. Вот и все. А верных людей, тех, которые подтвердили свою преданность компании, всегда стараюсь поддерживать, быть с ними в хороших отношениях. И при необходимости помогать, когда могу.

 

Общий принцип такой. Если человеку, который является ключевым в этом бизнесе, ты не можешь платить как менеджеру большие деньги, бери его в партнеры. Это так.

 

И много у вас партнеров?

 

В каждом бизнесе есть партнеры, которые занимаются операционной деятельностью. По крайней мере, так происходит сейчас в новых стартапах. А в старых, в том же «Инволюксе», уже сложилась команда, там компания уже самодостаточна, и такие вещи не требуются.

 

В «Инволюксе» у вас мажоритарный пакет?

 

Там ни у кого мажоритарного пакета нет. Это, с одной стороны, сложно, а с другой стороны — хорошо. Мы все разные. Там люди, с которыми все начиналось. Там каждый – личность, там разность мнений. Поэтому очень сложно договариваться. Но при всем при том я заметил за долгое время нашего партнерства: вот эта вот сложность договариваться обеспечила достаточно серьезную стабильность нашей компании.

 

А как вам удается договариваться?

 

Спорим. Кричим. Иногда. Нет, не кричим. Спорим. Да я не знаю. Как-то не задумывался над методикой договаривания.

 

 

Но ведь вы же как-то в конце концов приводите к общему знаменателю разные мнения?

 

Аргументы. Я вам хочу сказать: все воспринимают аргументы. Если есть аргументация какого-то решения, то никаких проблем нет. Если кто-то хочет какую-то тему обсудить и продвинуть, он и готовит аргументацию. Но после того, как решение принято, уже все. Уже не спорим. Двигаемся вперед.

 

Эти договоренности как-то закрепляются? Например, партнерским соглашением?

 

Нет, ничего такого нет. Я сейчас как раз разбираюсь с вопросом партнерских соглашений для другой компании. Партнерское соглашение в большей степени — тоже джентльменский документ: юридически обязать партнера исполнять его очень сложно. Прописать его нужно для формализации, чтобы все знали: мы договорились, вот бумага. Но исполнение этого документа — все равно решение конкретной личности.

 

Как различие мнений между партнерами помогает компании двигаться вперед?

 

Вот, например, кризис 2008-2010 годов. Один партнер сказал: ребята, отдаем все кредиты, которые у нас есть. Многие считали, что можно и не отдавать: у нас было достаточно устойчивое состояние. Но мы отдали – и сделали это вовремя. Сейчас работаем практически без кредитов. И главное – мы смогли достаточно легко пережить кризисные явления благодаря тому, что не были закредитованы.

 

 

Это только один пример. А есть ведь и решения в области технологий, в других областях. Наши партнеры — сильные специалисты: один в области технологий, один — в области управленческого учета и финансового менеджмента, есть сильный человек в области коммерческой деятельности. Практически все направления бизнеса представлены среди партнеров.

 

Начинали-то вы молодыми людьми. Как вы понимали, что именно этим людям можно доверять, понимать, что если этот человек сказал — он сделает? 

 

Поскольку мы молодые и кровь горячая, не всегда это было цивилизованно. То есть все нормально — было, что и посылали друг друга. Понимаете, с основными партнерами у меня лично очень длинная история.

 

В молодости у меня было достаточно серьезное увлечение под названием альпинизм. И, собственно говоря, мы и начали делать бизнес с партнерами из альпинизма.

 

Потом мы с альпинизмом завязали, он остался там, в советском прошлом, до 1992 года. А бизнес закрутили мы, открыли первое предприятие «Волис» в 1994. Мы столько лет уже вместе, что просто привыкли. Поняли, что уже деваться некуда, нужно договариваться.

 

 

Есть и новые предприятия, где вы в партнеры берете не тех людей, которые еще в юности были проверены в горах. Как вы определяете, кому можно доверить партнерство?

 

Да. Для меня, наверное, очень важны в партнерстве именно человеческие качества. Происходит это обычно так: у меня есть идея, и рядом появляются люди, которые поддерживают эту идею, проявляют себя как профессионалы-специалисты. И в этот момент я начинаю смотреть, что с человеческими качествами. Подставит — не подставит, обманет — не обманет. Если по всем этим вопросам проходит, тогда делается предложение. И начинаем работать дальше уже в другом формате, в другом статусе.

 

Не ошибались?

 

Конечно, ошибался! Ну и что? Это процесс, понимаете? У меня отношение такое — все люди априори хорошие, пока они не доказали обратное. Поэтому мне гораздо легче. Ну, ошибся. Значит, не повезло. Вот и все. Волосы на голове не рву и голову пеплом не посыпаю. Да, потери есть. Есть возможность подняться и идти дальше — поднялся и идешь дальше. Со временем, конечно, приобретаешь опыт ошибок, после которого ты уже немножко по-другому смотришь на взаимоотношения с людьми, и, в частности, с вот этими молодыми партнерами. То есть уже знаешь, на что смотреть, на что обращать внимание, чтобы сделать выводы свои.

 

В стартап я всегда стараюсь идти с молодым активным партнером. Который очень хочет быть предпринимателем, собственником и не до конца понимает, что это такое.

 

Какое-то время ты ему объясняешь — он тебе до конца не верит. Он думает, что все устлано розами на этом пути. Потом через какое-то время он вдруг понимает, что нет, роз там нет. По колено в грязи, а то и выше, бредешь, пытаешься выплыть. И обычно, если человек стрессоустойчив, готов терпеть до конца, то, в общем-то, хорошие результаты получаются.

 

 

А что вы объясняете про розы и «по колено в грязи»?

 

Розы… Розы, условно говоря, — это вот я открыл фирму, и все вдруг заработало, я начал набивать карманы деньгами, все мои вопросы решаются, я вдруг покупаю квартиру, машину. Ничего там подобного нет.

 

Любой стартап — это когда собственник получает деньги в последнюю очередь. Тут еще и семья должна быть стрессоустойчивая. Потому что в этой ситуации ты из семьи получаешь ресурсы человеческие. Ведь на работе ты не только времени много тратишь, но и психологических, человеческих ресурсов. И пытаешься пробить, бьешься головой в стену. Долго, долго. Кто-то из великих сказал, что люди, которые свернули с намеченной цели, не представляют, как близко они к ней были. Когда мне хочется все бросить, уже все надоело, кажется, что все неправильно, столько уже ошибок сделал, надо развернуться и уйти — поддерживает вот эта мысль. Что еще один шаг, а там же уже решение. Вот я и бьюсь, и бьюсь, и бьюсь постоянно.

 

 

А потом, когда я учился на программе для собственников бизнеса, мне шведский консультант Крис Ферлинг сказал: «Ты — стартапер, человек, который занимается кризисными, сложными компаниями». После этого я успокоился, перестал посыпать голову пеплом и думать, что, наверное, я что-то не то делаю. И полез в следующий стартап.

 

Мне кажется, что все-таки надо знать, в какую стену головой биться…

 

Этого никто не знает. Мне кажется, что моя внутренняя убежденность позволяет стену, которая была не та, передвинуть и сделать той. Я просто по-другому не знаю.

 

У меня был проект. Я сейчас вам расскажу про временные рамки — вы поймете. Компания «Диском» — это лидер европейский по производству вододисперсионных красок, принадлежит компании Caparol. В 1996 или 1997 году мы завязались с ними. Я тогда сказал им: «Ребята, если вы хотите быстрое, хорошее освоение рынка, нужно ставить здесь производство. Потому что таможенные барьеры со временем будут только более жесткими». Они отказались и заявили, что готовы только торговать. А я продолжал стучаться. Сделал им исследование рынка, показал преимущества свободной экономической зоны.

 

В 1999 году они сказали: «Ладно. Давайте подпишем лицензионное соглашение джентльменское». Мы подписали джентльменское соглашение, где они давали нам лицензию на производство краски и говорили, что при желании войдут в состав учредителей. При их желании. Когда захотят.

 

В 2000 был запущен завод. Первый раз они вошли в состав учредителей только в 2004 году. А вообще сделка завершилась, когда полностью уже была продана компания им, в 2008-2009 годах. Вот сроки. В процессе формирования этой сделки была куча неприятностей. Особенно до того, как они вошли в 2004 году, нам очень было тяжело. Они — известная торговая марка, которая действует согласно своей стратегии. У них есть время, они это кино много раз видели за свою 110-летнюю историю. А мы ж молодые! Нам же все нужно быстрее. Понимаете? Они уже большие и развиваются по плану, а мы маленькие и работаем в режиме стартапа. Как говорят — пока толстый сохнет, худой сдохнет. А мы ж худые...

 

И вот бьешься об стену, не понимая, придут они к тебе, не придут они к тебе, дадут они тебе заработать или не дадут.

 

Десять лет. Чуть меньше, чуть больше. Это временной лаг, в течение которого мы бились, и у меня были мысли о том, что, наверное, я не туда пошел, наверное, не надо было, лучше было идти куда-то в другую сторону. Поэтому я не знаю. Есть убежденность — рубишься.

 

Хотя были и неудачи. Однажды пришлось закрывать компанию с большими потерями. Но там была в чистом виде моя ошибка. Была у нас компания, которая занималась торговлей строительными и отделочными материалами. Она просто не выдержала конкуренции — и все. Нужно было укрупняться, нужно было развиваться, а я занимался в большей степени производством, на нем концентрировал свои усилия. Кризис 2008 года торговую компанию просто схлопнул. Мы постарались обезопасить всех своих партнеров и закрылись, обанкротились.

 

 

Все достаточно сложно, жестко. Но я знаю одно: у нас еще капитализма нет. Капитализм там, в Европе. В Беларусь капитализм только сейчас приходит.

 

А что вы подразумеваете под капитализмом?

 

Жесткие условия хозяйствования. Контроль издержек. Раньше все ошибки наши тонули в марже. Сейчас нет этой маржи. И чем дальше, тем будет меньше. Надо научиться зарабатывать. Я бывал в офисе Caparol в Берлине. Это предприятие очень интенсивно работающее. Но людей там нет, офис пустой. Малое количество людей отвечает за очень большой объем работ. И они умудряются в плановом режиме работать, очень эффективно.

 

Капитализм — это такие условия хозяйствования, когда ты должен придумывать, за счет чего конкурировать, что ты можешь предложить рынку.

 

Мы, например, пытаемся поставить себя на место покупателя и понять, что ему нужно. Я думаю, все так делают. И вот чем глубже ты поймешь своего покупателя, тем проще тебе дать ему какое-то предложение.

 

Вы говорили про стартапы. Сколько их у вас? Как вы выбираете направления деятельности?

 

Сейчас я участвую в седьмом стартапе начиная с 1994 года. Какие-то стартапы остаются, и они работают. Какие-то продаешь, какие-то трансформируешь. Все зависит от того, выходит ли стартап на определенный масштаб или нет.

 

У меня все вращается вокруг мебели. При выборе рынка пытаешься первым делом осознавать этот рынок, осознавать бизнес, которым собираешься заниматься. Даже процесс создания — он такой непростой. Ищешь экспертов, с ними общаешься.

 

 

Кстати говоря, народ еще этим пользоваться боится, но я вот почувствовал вкус к работе с консультантами. Единственное, что тут есть очень важный момент — найти таких, которым ты доверяешь и которые не халявят. Обычно это молодые консалтинговые компании, которым нужно себя еще зарекомендовать. Я заказывал им исследования, которые давали мне представление о рынке. Поскольку консультанты работают группой, они делают за 2-3 месяца то, что я могу сделать в свободное от оперативной работы время за год. Причем они более глубоко это все делают. У них предмет профессиональной деятельности — доставать информацию. Как показывает практика, на круг это получается дешевле, чем делать самому. Хотя полностью это отпустить ты не можешь: нужно пропустить всю информацию через себя, с чем-то согласиться, с чем-то не согласиться. Куда-то как эксперт подвигнуть консультантов. То есть все равно ты с ними работаешь.

 

Вы говорили, что предпринимательство — это образ жизни. Что это за образ жизни – драйв, преодоление стены или что-то еще?

 

Я по образованию инженер. И я считаю, что предпринимательство — это такая инженерная задача. Ты пытаешься каким-то образом двигать ресурсы – человеческие, финансовые, идеологические. Просто интересно. У меня есть еще одно увлечение — горные лыжи. Вот почему ты катаешься на горных лыжах? Просто мне это нравится. Вот и все. Не меньшее увлечение у меня был альпинизм. Когда я завязал с альпинизмом, в тот момент разваливался Советский Союз, денег не было ни на что. Это были 1990-е годы, кто помнит, тот помнит. И для меня это как раз был тот случай, когда я понял, что дошел до логического конца и больше не могу стучать в эту стену. Поездки в горы, в серьезные горы — это дорогое удовольствие. Я пробовал работать промышленным альпинистом, но быстро понял, что это скучно, что от механической работы я начинаю меняться не в лучшую сторону. В существующих условиях я сделал правильный выбор.

 

Если б мы оставались в Советском Союзе, занимался бы я дальше альпинизмом, работал бы инженером. Отлично! Меня и это бы устраивало.

 

Я знаю предпринимателей, которые к сорока годам становятся настоящими развалинами, нервными, угрюмыми. Как этого избежать?

 

 

Начнем с того, что, конечно же, должны быть еще какие-то увлечения. В частности, вот у меня есть увлечение физкультурой, скажем так. Причем физкультурой разной. То я бегаю, то сейчас опять на скалодром вернулся. Горные лыжи — это то, что, в общем-то, мне всегда нравилось. Я катаюсь с 1986года. В любой ситуации, когда ты пытаешься заниматься физкультурой, активным образом жизни, ты следишь за собой, вот и все.

 

У меня была ситуация, когда я весил 115 килограмм, в 2003 году. Проходя мимо зеркала, я посмотрел на себя и сказал: «Господи! Ты же был спортсменом! И что с тобой произошло?». С тех пор вернулся на беговую дорожку. И сбросил там 30 килограмм.

 

Вы говорили, что семья вас поддерживает. Значит ли это, что ваша семья как-то участвует в ваших занятиях бизнесом?

 

Семья является местом, где я могу разговаривать не о бизнесе. Где у меня есть другие интересы. При необходимости я могу поговорить и о бизнесе, и иногда говорю. Но, в основном, все-таки это место отдыха. Они знают, как мне тяжело иногда бывает, и поддерживают меня. Это очень важно: иметь такое место, где ты можешь спрятаться. По-другому никак. Нужно, чтобы где-то зона комфорта была у человека. Вот зона комфорта у меня — это дома. И в горах на лыжах. И еще во многих других местах.

 

Автор: Ольга Томашевская. Фото: Алексей Пискун. Источник: probusiness.by


И мы будем присылать вам подборку самого интересного (не чаще 1 раза в неделю)



Добавить комментарий

Поля отмеченные * обязательны. HTML тэги отключены.

Если не можете разобрать код, нажмите на него. Картинка будет заменена.