Александр Шейко рекомендует собственникам бизнеса уволить маркетологов

Опубликовано: 16-11-2015
Руководитель департамента бизнес-обучения компании «Ключевые решения» считает, что в кризисные периоды маркетологи в белорусских компаниях не справляются со своей задачей.

Почему маркетологи в белорусских компаниях не справляются со своей задачей в кризис. Как энергия и вовлеченность собственников и топ-менеджеров поможет бизнесу пережить рецессию. Своим откровенным мнением поделился с нами руководитель департамента бизнес-обучения КК «Ключевые решения» Александр Шейко.

 

– Сегодня во многих компаниях я наблюдаю одно и то же – маркетологи скисли. Чем эти специалисты занимались в последние годы? Действовали по накатанной схеме: считали сегменты, анализировали рынок. Бегали к экспертам. Затем составляли проекты.

 

Но наступил кризис – рынок встал. Маркетологи сделали первый шаг, предприняли действия, чтобы продвинуться вперед – и «получили по голове». И все. На этом остановились, потому что прежняя схема их работы перестала действовать. И сегодня они либо по инерции «гребут», либо складывают лапки и ссылаются на кризис.

 

Главная проблема – многим штатным маркетологам не хватает трех вещей: энергии, вовлеченности и ясности мысли.

 

Ключевая мысль, которую я хочу донести – сегодня нужна перезагрузка. Собственникам надо уволить маркетологов – и встать на их место на переходный период. По-другому никак. Кризис пройдет – маркетологов снова надо нанять.

 

Расскажу подробней, почему я так считаю, и как сегодня действовать руководителям.

 

Почему первые лица потеряли контроль над маркетингом

 

Распространенное мнение среди директоров компаний: «У меня для этого есть маркетолог». Но потом получается – упс, маркетолог не справляется. При том что роль маркетинга сегодня не принизилась а, наоборот, усилилась. Просто эту зону полномочий учредитель/топ-менеджер отдали еще раньше. И сейчас не до конца понимают, все ли в этой сфере внутри компании сделано правильно.

 

Директор каждый день приходит на работу и спрашивает у маркетолога: «У тебя там все нормально?». Ему отвечают: «Да. Работаю, стараюсь каждый день. Правда, из-за кризиса ничего не получается».

 

Директор таким образом не вовлекается и не контролирует процесс – потому что для этого есть специальный человек. Но сегодня такой подход уже не работает. Сегодня в компании нужны четкие, внятные шаги. И их могут сделать в основном только первые лица бизнеса.

 

Почему именно первые лица должны сейчас управлять маркетингом

 

Вот несколько причин:

 

1. Максимальной энергией сегодня, по моим субъективным понятиям, обладают собственники. Иногда директора. И, соответственно, уже видно невооруженным глазом – там, где идет сокращение маркетинга, его функции переходят именно к первым лицам компании. И именно за счет их энергии бизнес способен развиваться.

Все крупные предприниматели, с которыми мне приходилось общаться, всегда поражали тем, что они – самые лучшие маркетологи.

У бизнесменов, достигших серьезного успеха, есть «чуйка», интуиция. И самое главное – у них есть энергия, способность и возможность действовать. Вне зависимости от того, «получат они по голове» или нет.

 

2. Штатные маркетологи сегодня, в случае неудачи, могут найти кучу отмазок. Показать руководителю – вот графики, вот рынок, вот сегменты, прайс-индекс. И сделать вывод: сами видите, что все падает. И само-собой, часть ответственности спихивается на отдел продаж: менеджеры по телефону неправильно говорят. Продавцы, в свою очередь, также найдут много причин, где недоработали маркетологи. И так далее. Это классика.

Отличие же подхода первых лиц в том, что у них нет установки «это невозможно». Они не верят, что решений не существует. Решения есть всегда, что самое удивительное.

Приведу пример. В конце 1990-х из-за ошибки логистической службы один из автодилеров дополнительно заказал примерно годовой запас легковых автомобилей Volkswagen Polo Classic. Машины «встали» на складе в Польше. Производитель, посмотрев на такой внушительный объем, попросил оплату. Были предъявлены условия: пока она не будет произведена, приостановиться выдача других машин – тех, что уже были куплены клиентами автодилера раньше. Склад новых Polo «тянул» нас вниз.

Была поставлена жесткая задача: за 3 месяца продать годовой запас этой модели. С точки зрения современного подхода маркетологов – нереально вообще. Но у нас была установка, что нет ничего невозможного. И мы «выкрутились».

Понятно, что «подтянули» финансовые хвосты: предоплата, возврат задолженностей. Работал продажный блок: систему мотивации сделали таким образом, что было реально выгодно продать именно Polo. Доходило до смешного: продавцы коммерческих микроавтобусов рассказывали о своих моделях, затем добавляли: «А еще у нас есть потрясающее решение – посмотрите на этот легковой автомобиль».

Маркетинговая составляющая: мы взяли и «вывели» новую модель. Назвали ее «Черный дьявол» (в машине было 100 лошадиных сил). Это позволило сделать достаточно мощную эмоциональную рекламу. Интересная штука: в те времена комплексных рекламных кампаний, как правило, не было, все выбирали отдельные каналы. Но мы задействовали многие каналы продвижения.

За 3 месяца мы все продали. Согласитесь, если поставить сегодня задачу: реализовать за это время годовой запас товара, который уже стоит на складе, и ни шагу назад – 80% ответят, что это нереально.

 

3. Сегодня нужна максимальная вовлеченность (которой, снова подчеркну, прежде всего, обладают собственники). Она показывает, насколько сильно человек настроен решать проблему, и сколько времени в часах он готов постоянно думать и работать.

Это модель работы в проектном режиме. Некий максимум – если человек размышляет над проектом 25 часов в сутки. Я, конечно, не призываю не спать (хотя на самом деле, самые сложные проекты, которые мы реализовывали, предполагали бессонные ночи). Ведь можно говорить и о проектах, которые пускай требует 8-часовой, короткой вовлеченности, но с максимальной интенсивностью.

Как бы смешно ни звучало, со стороны подчиненных подобная энергия руководителей воспринимается как давление на них, «дурь». Она может вызвать отторжение, дескать, чего ты сюда лезешь.

Но такая энергия первого лица – подпитка для персонала, пуская она кажется ненужной. И без нее сотрудники компаний просто зачахнут. И это тоже одна из зон конфликта: когда владельцы бизнеса видят недопонимание со стороны персонала.

 

Что делать руководителю после увольнения маркетологов


Да, уволив маркетолога, у первых лиц появляется куча головной боли.

 

Совет 1. Не хватает знаний – подучись. Не хватает времени – находи. В моем понимании, это и есть встряска.

Совет 2. Есть одна из теорий – устойчивая система рождается из хаоса. Я часто практикую такой же подход: создаю у себя в голове хаос за счет перенасыщения информацией. В итоге ты достигаешь точки, при которой, кажется, что ничего не складывается. А потом проходит время, и – получается готовое решение. Раз – и все встало на свои места.

 

Поэтому основная задача директора сейчас – вогнать себя в стрессовую ситуацию, чтобы загрузить мозг на все 100%. Заставить его на время перестать думать. Это еще называют потоковое мышление.

 

Где и как руководителю искать проблемы в маркетинге

 

Почему у нас часто теряется эффективность компании? Только за счет того, что рынок изменил среду. И получается, что сама система, которая была выстроена в организации – нормальная, рабочая. Но надо отрегулировать небольшие нюансы, а саму систему оставить. На практике получается: результата нет, плюс паника. И начинает резаться все.

 

Я предлагаю другое решение. Первое и самое – искать нюансы в работе компании и ее системе маркетинга. Чтобы просто понять, что и где надо усилить/подтянуть.

 

Пример. В белорусской компании, которая занимается бизнес-обучением, существует рассылочная база – она включает контакты потенциальных участников семинаров. По базе отправляются электронные письма. Затем отслеживается реакция на них, происходят звонки. Если говорить в принципе – нового ничего не надо придумывать, все работает в системе нормально.

 

Но наступил кризис – и она стала сбоить. База была на 8 тысяч контактов. Достаточно было сделать простую вещь – легкий аудит. И оказалось, что в базе 2,5 тысяч реальных контактов. Остальные контакты «полуживые», а то и «мертвые» (люди уже не работают).

 

База данных была приведена в актуальное состояние. Затем было подсчитано: воронка продаж работает, когда число открытий писем и их прочтений составляет 20%. Но с учетом, что количество потенциальных клиентов уменьшилось, надо было увеличить число открытий писем.

 

Такая задача и была поставлена. А что такое открытие письма? Пользователь увидел его тему, и по ней решает, читать ему сообщение или нет. И вот – для модульной учебной программы была создана новая тема: «Грустный маркетинг». Сочетание несочетаемого. Благодаря этому, в 3 раза выросло число открытий письма.

 

Следующий нюанс, который поменялся – тело письма. Раньше создавались «правильные», объемные тексты. Сейчас текст сократился.

 

Все это были маленькие штришки, которые привели к изменениям.

 

Вывод: сегодня важно четко, внятно отслеживать поведенческую модель. Для этого важно ясно мыслить. На каждом этапе работы определять, чего не хватает. Ведь раньше все привыкли жить чем-то обобщенным, по принципу «это раньше работало – и будет работать дальше». Сейчас так не получится, сегодня надо углубляться и углубляться в детали.

 

Можно ли привить сотрудникам вовлеченность

 

Откровенно: лично я не определил до конца, можно ли привить, натренировать, заставить человека быть вовлеченным.

 

Но примеры этому есть. Я в свое время возглавлял на аутсорсинге отдел маркетинга компании, которая имеет подразделения по всему миру: занимается наружным оформлением заправок практически для всех брендов. На окраине Минска работал большой цех. Там совершенно потрясающий, харизматичный руководитель. Он был сам вечно «обостренный» (обладал сильной вовлеченностью) и этого требовал от других.

 

Перед праздниками все открытки он заказывал ручной работы. Затем раздавал их своим менеджерам – а те работали с управленцами из компаний уровня «Лукойл». И были обязаны писать поздравления партнерам от руки.

 

Тем самым, руководитель заставлял работать энергию, которая была в подчиненных. Отговорки формата «у меня плохой почерк» не работали.

 

Я сам, например, сложности всегда воспринимал как задачу. Было желание победить проблемы. Чаще всего, это не было связано с материальной мотивацией. Просто было интересно найти решение.

 

Источник: probusiness.by


И мы будем присылать вам подборку самого интересного (не чаще 1 раза в неделю)



Добавить комментарий

Поля отмеченные * обязательны. HTML тэги отключены.

Если не можете разобрать код, нажмите на него. Картинка будет заменена.